Praktyka kierowania. Jak kierować sobš, innymi i firmš Dorothy M. Stewart

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.|Wykorzystuj |stres |w |sposób |pozytywny.Pami�taj, �e stres i motywacja s� cz�ciami tej samej ci�g�ej skali.Ludzie mog� znie�� zdumiewaj�co wiele bez wypalania si�, je�li wiedz�, co si� dzieje.|Poradnictwo.Nale�y zapewni� pracownikom mo�liwo�� skorzystania z poufnej s�u�by poradnictwa.Ludzie musz� mie� kogo�, z kim mog� swobodnie porozmawia� o swoich problemach, niezale�nie od ich skali.W przedsi�biorstwach, prowadz�cych tego rodzaju programy, stwierdza si�, �e powa�nie przyczyniaj� si� one do zdrowia organizacji i zatrudnionych w niej ludzi.Jednak�e gwarancja poufno�ci musi by� ca�kowita.|Pomoc |lekarsk� |i |psychologiczn� nale�y zapewni� w szybkich terminach.Gdy przytrafi si� kryzys tobie lub jednemu z twoich pracowników, nie mo�na czeka� trzy tygodnie na wizyt�.Trzeba co� zrobi� |dzisiaj.Móg�by� rozwa�y� zorganizowanie systematycznych bada� lekarskich wszystkich pracowników jako cz�ci dzia�ania zmierzaj�cego do zapobiegania narastaniu stresów.Mo�na opanowa� stres - u siebie i u innych ludzi.Celem powinno by� utrzymanie takiego poziomu stresu, który najbardziej odpowiada danej osobie, stawianym przez ni� wymaganiom i warunkom, w jakich pracuje.Niekiedy mo�e to oznacza� podwy�szenie poziomu stresu, by pomóc im w wi�kszych osi�gni�ciach; nie powinno to jednak nigdy prowadzi� do zwi�kszenia ryzyka wyrz�dzenia sobie przez nich szkody.Na zako�czenie przydatne mo�e by� ostrze�enie.Nie przesadzaj w trosce o stres.Nie ka�dy problem wi��e si� ze stresem, a próby uprawiania amatorskiej psychiatrii przy drobnych zak�óceniach mog� by� strat� czasu i wyrz�dzi� wi�cej z�ego ni� dobrego.Jednak�e takie pokierowanie sob� i innymi, by unika� nieodpowiednich stresów, jest dzia�alno�ci� wysoce op�acaln�.`ty Wykaz kontrolny `ty 1.Przeprowad� ocen�.W jakim jeste� stanie fizycznym? W jakim jeste� stanie psychicznym? Jak si� uk�ada praca? Jak si� uk�adaj� sprawy w domu? Jak ci idzie jako mened�erowi (je�li nim jeste�)? 2.Przeprowad� analiz� luki.W jakim miejscu si� znajdujesz pod wzgl�dem panowania nad stresem? W jakim miejscu chcia�by� si� znajdowa�? Zrób mo�liwie jasn� list� zmian, które s� osi�galne, wraz ze sposobami pomiaru, pozwalaj�cymi ci na stwierdzenie, czy osi�gn��e� to, co zamierza�e�.3.Spisz zasoby stoj�ce do twojej dyspozycji albo które mo�esz zdoby� lub stworzy�.4.Spisz ograniczenia tego, co pragniesz zrobi�.5.Opracuj plan dzia�ania, który okre�li, co zrobisz i kiedy przy danych zasobach o ograniczeniach.6.Zrealizuj plan pozycja po pozycji.Zapewnij sobie dok�adne informacje o wynikach twoich stara�, zw�aszcza je�eli sam ich sobie musisz udzieli�.7.Koryguj swoje cele i wybieraj nowe w miar� osi�ganych post�pów.Wykaz ten nie ma zako�czenia.Jest to proces ci�g�y.Rozdzia� 8 Planowanie kariery `rp Gillian Stamp i Colin Stamp `rp Czy czujesz si� niepewnie w obecnej pracy? Czy jeste� znudzony, niespokojny lub sfrustrowany? Je�li tak, to rozdzia� po�wi�cony samodoskonaleniu kierowników, napisany przez Mike'a Pedlera, mo�e by� dla ciebie cennym wprowadzeniem do tego, co, by� mo�e, b�dzie jedn� z najwa�niejszych twoich decyzji w �yciu - postanowienia o wzi�ciu sprawy rozwoju twojej kariery we w�asne r�ce.W obecnym rozdziale pragniemy uwzgl�dni� wymiary organizacyjne, w których wszyscy dzia�amy.Aby bowiem samodoskonalenie kierownika mog�o by� w pe�ni skuteczne, musi uwzgl�dnia� to, co stanowi jego nieod��czne t�o - polityk� przedsi�biorstwa.Oczywi�cie od nas samych zale�y, czy przejmiemy na siebie odpowiedzialno�� za planowanie w�asnej kariery.�wiadomie zmierzaj�c do opanowania nowych umiej�tno�ci i do pokierowania w�asnym �yciem zawodowym mo�emy, przynajmniej w krótkiej perspektywie, zwi�kszy� szanse naszej kariery.Dotyczy to tak�e dalszej perspektywy, w miar� pog��biania naszej wiedzy i do�wiadczenia oraz w miar� pomy�lnego przebiegu spraw.Mimo jednak naszych wysi�ków, sprawy nie zawsze przebiegaj� pomy�lnie.Rzadko bowiem b�dziemy w stanie bezpo�rednio wp�ywa� na polityk� przedsi�biorstwa, chyba �e ju� wchodzimy w sk�ad naczelnego kierownictwa firmy.Je�li nawet starannie i energicznie planujemy swoj� karier�, zale�y ona tak�e od innych, których zamierzenia i decyzje - lub ich brak - nie zawsze dzia�aj� na nasz� korzy��.Je�li zmierzaj� w tym samym kierunku, to naprawd� mamy szcz�cie.Jednak�e w jakim� momencie naszej kariery ujemnie na ni� wp�ywaj� decyzje dotycz�ce zagadnie� znacznie szerszych ni� nasze umiej�tno�ci czy uzdolnienia.W takich momentach trzeba spojrze� szerzej ni� tylko na nasze samodoskonalenie, je�li chcemy unikn�� obwiniania samych siebie za to, co nam nie wysz�o.St�d pytanie, od którego zacz�li�my ten rozdzia�.Bo nawet po d�ugim okresie starannego samodoskonalenia mo�esz nadal czu� si� �le w swojej obecnej pracy; mo�esz odczuwa� znudzenie, niepokój czy frustracj�.By� mo�e masz te� poczucie winy, bo podejrzewasz, �e co� przez ciebie nie wysz�o.Przej�cie odpowiedzialno�ci za samodoskonalenie jest dostatecznym ci�arem, bez obwiniania si� za co�, czego przyczyny tkwi� gdzie indziej, i bez w�tpienia w siebie.Nast�puj�ce �wiczenie mo�e ci pomóc w wyznaczaniu w�a�ciwych granic.My�li wyra�one w ka�dym z nast�puj�cych przypadków wypowiedzia�o pi�� ró�nych osób w trakcie kierowanych rozmów o ich dalszej karierze.Rozmowy te mia�y charakter �ci�le poufny i stanowi�y cz�� wypróbowanej i szeroko stosowanej procedury oceniania, znanej pod nazw� "oceny �cie�ki kariery" (Career Path Appreciation - CPA), któr� przedstawimy w dalszej cz�ci tego rozdzia�u.Oczywi�cie ludzie, wyra�aj�c swoje skrywane uczucia, nie rozmawiali ze swoimi szefami.W wielu przedsi�biorstwach tak szczere omawianie swoich frustracji i niepokojów mog�oby si� wi�za� z du�ym ryzykiem.Za�ó�my jednak, do celów tego �wiczenia, �e by�y to rozmowy z szefem.Przypadek 1.Popychaj� mnie zbyt daleko i zbyt szybko.Nie mam czasu na to, by przez chwil� pomy�le�, musz� wi�c zgadywa�, o co im chodzi.Szczerze mówi�c, wydaje mi si�, �e przekracza to moje mo�liwo�ci.Chyba mam pocz�tki choroby wrzodowej.Przypadek 2.Wyra�nie dostrzegam, jakie zmiany powinienem wprowadzi� w moim nowym dziale, ale jako� to odk�adam i wracam do tego, co wiem, �e potrafi� dobrze robi�.To mnie zaczyna powa�nie martwi�.Przypadek 3.Nie widz� sensu w mojej pracy.Na pewno nie stawia mi ona �adnych wyzwa�.Skoro jednak jest taka �atwa, to dlaczego tak mi j� trudno dobrze wykonywa�? Przypadek 4.My�l�, �e zwariowa�bym z nudów, gdyby nie amatorski zespó� teatralny, do którego id� po pracy, i gdybym nie mia� ciekawej nowej roli do nauczenia si�, schowanej w moim biurku pod sprawozdaniem ze sprzeda�y w ubieg�ym miesi�cu.Przypadek 5.Wszystko si� wali.W�a�ciwie móg�bym zrezygnowa�.`ty �wiczenie 1 `ty Spo�ród przedstawionych ni�ej mo�liwo�ci wybierz t�, która twoim zdaniem najprawdopodobniej znalaz�aby si� w aktach ka�dej z tych osób jako komentarz do jej wypowiedzi.Przypadek 1.(a) Wyra�nie nie potrafi dzia�a� w warunkach napi�cia.Awansowana zbyt wysoko.(b) Nale�y da� jej prac�, w której mog�aby przez dwa lub trzy lata powróci� do równowagi i odzyska� potencja�, który wyra�nie jeszcze istnieje.Przypadek 2.(a) Wykazuje tendencj� do odk�adania spraw na potem, z czego wyra�nie zdaje sobie spraw�.(b) Wymaga troch� swobody, by móc zastanowi� si� i opanowa� zakres nowej roli.Przypadek 3.(a) Brak motywacji i zrozumienia znaczenia jego pracy wp�ywaj� na morale i obni�aj� efektywno�� dzia�u.(b) Wyzwania stawiane na obecnym stanowisku ju� nie odpowiadaj� jego mo�liwo�ciom, doprowadzaj�c do "zgnu�nienia".Dojrza� do stanowiska kierownika dzia�u.Przypadek 4.(a) Zajmowanie si� w czasie godzin pracy prywatnymi rozrywkami �wiadczy o powa�nym braku zaanga�owania w sprawy firmy.(b) By� mo�e da�oby si� wykorzysta� twórcze zainteresowania, powierzaj�c mu stanowisko stawiaj�ce wi�ksze wyzwania.Przypadek 5 [ Pobierz całość w formacie PDF ]

download | pobieranie | ebook | pdf | do ÂściÂągnięcia

Archiwum